eCollaboration
Das Wiedererwachen der mediengestützten Zusammenarbeit
Die Werkzeuge für eCollaboration sind schon lange da und werden mehr oder weniger punktuell auch eingesetzt. Dennoch stand eCollaboration nicht auf der Tagesordnung der Unternehmen. Dies hat sich im letzten Jahr entscheidend gewandelt. eCollaboration ist zum Top-Thema geworden, zum Mega-Trend, wie erst unlängst bei Siemens zu hören war. Das Interesse an eCollaboration, der verteilten bzw. virtuellen Zusammenarbeit über Standortgrenzen hinweg, ist bis hinauf in die Führungsetagen wiedererwacht. Der Grund hierfür ist weniger in den verbesserten Technologien zu suchen. Technologien sind immer nur ein Mittel zum Zweck und haben am Erfolg von eCollaboration nur einen vergleichsweise geringen Anteil. Einen wesentlich größeren Anteil an der Wertschöpfung kollaborativer Aktivitäten hat der Mensch und die Art und Weise, wie er die Technologie einsetzt. Und hier sind nach wie vor bei den meisten Organisationen Defizite vorhanden. Die Potentiale der eCollaboration sind zwar erkannt worden, bleiben aber zum großen Teil ungenutzt.
Die Erwartungen an eCollaboration sind hoch. Dennoch wird dieses Thema in vielen Organisationen nach wie vor nach der "trial and error"-Methode angegangen. Erfolgversprechende eCollaboration-Strategien sind häufig nicht oder nur ansatzweise zu erkennen. Die 7 kritischen Erfolgsfaktoren werden nicht beachtet.
- Schaffung der organisatorischen Rahmenbedingungen
- Anpassung der Prozesse an die kollaborative Situation und
Nachvollziehbarkeit der Zusammenarbeit - Schaffung einer Kultur der Zusammenarbeit
- Berücksichtigung kulturelle Unterschiede der Beteiligten
- Kompetenzaufbau bei Führungskräften und Mitarbeitern
- Intensive Kommunikation und nicht nur einfacher Informationsaustausch
- Integration geeigneter Werkzeuge
Sehen wir uns diese 7 Faktoren genauer an.
1. Schaffung der organisatorischen Rahmenbedingungen
eCollaboration findet in räumlich verteilten Arbeitsgruppen und vor allem in räumlich verteilten Teams statt. Eine der größten Herausforderungen in derartigen Arbeitsstrukturen ist das Unbekannte als Folge der verteilten Situation. Welches Verhalten wird von mir erwartet? Wird meine Arbeit anerkannt, wenn ich nicht vor Ort bin? Bekomme ich alle Informationen, die ich für meine Arbeit benötige? Läuft die Kommunikation an mir vorbei? Habe ich bei der Mitarbeit in einem verteilten Projekt die gleichen Karrierechancen wie bei der Mitarbeit in einem Projekt vor Ort? Dies sind nur einige der vielen Fragen, die sich Mitarbeiter, aber auch Führungskräfte in verteilten Arbeitstrukturen stellen. Um diese Unsicherheit, diesen unbekannten Faktor, zu reduzieren, müssen geeignete organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen werden, die eCollaboration tragen. Hierzu gehört vor allem die Unterstützung dieser Arbeitsform durch das Top-Management und durch die Personalabteilung. Das Top-Management muss nicht nur signalisieren, dass eCollaboration eine vollwertige Arbeitsform im Unternehmen ist, sondern es muss sich diese Arbeitsform auch selbst zu eigen machen. Auch die Personalabteilung muss die verteilte Zusammenarbeit als offzielle und anerkannte Arbeitsform festschreiben und für verteilt arbeitende Mitarbeiter gleiche Entwicklungsmöglichkeiten bieten wie für Mitarbeiter an einem einzelnen Standort.
2. Anpassung der Prozesse an die kollaborative Situation und Nachvollziehbarkeit der Zusammenarbeit
Prozesse können unter dem Aspekt der verteilten Zusammenarbeit unter zwei Gesichtspunkten gesehen werden.
Zum einen erfordern die Prozesse in verteilten Teams einen höheren Abstimmungs- und Koordinationsaufwand. Dies führt naturgemäß zu einer Verlangsamung der Prozesse. Umgekehrt lassen sich aber Prozesse in verteilten Strukturen meist anders organisieren oder sogar neue Prozesse definieren, die dann unter Ausnutzung der Verteiltheit schneller ablaufen als herkömmliche Prozesse. Beispiele aus der Praxis zeigen, dass in Projekten eine Reduzierung der Projektlaufzeit um 30% und mehr machbar ist. Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung sind unter anderem die frühzeitige Einbindung von Kunden und anderen Stakeholdern oder die Parallelisierung von Aufgaben durch flexiblere Ressourcenauslastung.
Zum anderen unterliegt auch die Zusammenarbeit selbst einem Prozess mit Input, Output, Prozessschritten, Rollen im Prozess und vielem mehr. So ist zum Beispiel jede Besprechung, ob präsenz oder virtuell, ein Prozess, der definiert und eingespielt sein muss. Ist nicht festgelegt, wer was wann liefern muss und in welcher Reihenfolge welche Ergebnisse erstellt werden, kommt es zu Ineffizienzen in der Zusammenarbeit. eCollaboration-Plattformen ermöglichen die Abbildung von Prozessen der Zusammenarbeit. Allerdings müssen diese Prozesse zuvor festgelegt werden. Die Einführung einer eCollaboration-Plattform ohne eine Definition der Zusammenarbeitsprozesse bringt nicht die erwarteten Effizienzvorteile sondern in den meisten Fällen sogar Ineffizienzen durch zusätzliche Reibungsverluste.
Sind die Prozesse der Zusammenarbeit definiert und implementiert, tritt als Nebeneffekt ein wichtiger Vorteil von eCollaboration hervor, nämlich die Nachvollziehbarkeit der Zusammenarbeit. eCollaboration zeichnet sich dadurch aus, dass eine funktionierende Zusammenarbeit in verteilten Strukturen in einer guten Dokumentation resultiert. Dokumente, Verlaufsprotokolle, Aufzeichnungen von Sitzungen in Chat-Räumen oder virtuellen Besprechungszimmern, etc. enthalten wertvolle Informationen, die nicht nur die Entwicklung der Zusammenarbeit und der Ergebnisse wiedergeben, sondern die auch die Gefahr von Missverständnissen reduzieren oder Entwicklungen wie Konflikte, Motivationsverluste, Vertrauensverluste oder Cliquenbildung rechtzeitig erkennen lassen. Aber auch Entscheidungen und andere Ereignisse lassen sich so gut nachvollziehen.
3. Schaffung einer Kultur der Zusammenarbeit
4. Berücksichtigung kulturelle Unterschiede der Beteiligten
5. Komptenzaufbau bei Führungskräften und Mitarbeitern
6. Intensive Kommunikation und nicht nur einfacher Informationsaustausch
7. Integration geeigneter Werkzeuge